我十分赞同企业发展到一定的规模、积聚相当的资源、积累一定的经验后，应该抓住时机乘机进行产业战略突破。这就提出了一个如何把握战略转型和突破的时机问题。何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。

    因为企业进行战略突破的动因是成长中的烦恼，但是有烦恼不等于就可以突破，突破是把握战略机会的课题，是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件，比如说你想突破，不愿意做别人的配套代工，但是进入新的产业你必须有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，你突破才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。

    我做了些归纳，一般企业突破的时机可以从如下八种情况把握：

    第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。

    如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。

    第二种，对现有的竞争环境失去信心的时候。

    竞争太恶劣，很多竞争者集中在这个产业，想突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、电解铝以及即将出现纺织、水泥、电力、煤炭等行业的产能过剩，企业就要寻求产业转型；又比如早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。

    早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。

    第三种，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。

    华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现很大的经营风险，这个时候如果企业家不明智，不愿意突破，舍不得扬弃，没有“壮士断臂”的勇气，就很容易导致“全军覆没”！而以汪力成先生为核心的华立人以战略家的魄力，毅然对对这些企业进行了全面归核化重组突破，非常敏锐果断进行调整，保障了此后的华立健康快速的发展。